Veröffentlichungen

Unternehmensnachfolge: zukunftsfähige Lösung in emotionsgeladener Situation gestalten

Katrin und Lothar Kuhls, erschienen in „Controlling – Best practise im Mittelstand“, Prof. Dr. Andreas Klein (Hrsg.), ISBN 978-3-648-07214-1 (Haufe Verlag), Dez. 2015, Seite 207 bis 225

Keine Veränderung wirkt im Lebenszyklus eines Unternehmens so tiefgreifend wie der Unternehmensnachfolgeprozess. Der Grund liegt darin, dass sich alle Beteiligten mit fundamentalen und bisher nicht gekannten Gefühlen konfrontiert sehen. An drei Praxisbeispielen zeigen wir auf, wie es gehen kann und was daraus zu lernen ist.

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Controller und Kommunikator – Wie geht das?

Katrin und Lothar Kuhls, erschienen in „Soft Skills für Controller“, Prof. Dr. Andreas Klein (Hrsg.), ISBN 978-3-648-03781-2 (Haufe Verlag), Sept. 2013, Seite 75 bis 96

Controlling ist das sich Auseinandersetzen mit Zahlen; das ist aber nur die eine Seite. Der wesentliche Teil ist die Einordnung in die Bedingungen und die Bewertung der ermittelten Zahlen. Das setzt Kommunikation voraus im Sinne von Managen von Beziehungen. Sich mit Kommunikationsthemen auseinanderzusetzen macht Spaß, denn Fortschritte wirken sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld.

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Führungsentwicklung im Mittelstand – der wichtigste Schritt bei der BSC

Lothar Kuhls, www.controlling-wiki.com, Sept. 2010, 4 S.

Die BSC (Balanced Scorecard) kann nach der Erarbeitung der Führungs-Scorecard im Mittelstand nur erfolgreich eingesetzt werden, wenn der 2. Schritt der Führungsentwicklung konsequent angegangen und umgesetzt wird. Die Kennzahlen der Berichts-Scorecard (3.Schritt) sollten nicht nur nach operativen, sondern auch nach strategischen Gesichtspunkten bestimmt werden. Die Auseinandersetzung mit diesem Abgleich führt zum persönlichen Wachstum der Entscheider und damit zum Erfolg des Unternehmens.

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Unternehmensnachfolge – wie kann sie auch emotional gelingen?

Katrin Kuhls, www.controlling-wiki.com, Mai 2010, 4 S.

Unbestritten muss der Nachfolgeprozess unter den sachlichen und fachlichen Gesichtspunkten geklärt werden. Die emotionale Seite bei Unternehmensübergaben spielt jedoch eine nicht weniger wichtige Rolle.

Erfolgsfaktoren für die Übergabe:

  • Machen Sie sich frühzeitig mit dem Gedanken an eine Übergabe vertraut.
  • Stellen Sie sich ihrer Gefühlsebene und beginnen Sie darüber zu sprechen.
  • Beziehen Sie alle Betroffenen in den Prozess ein – klare Trennung von Unternehmen und Privatleben.
  • Zögern Sie nicht, sich Hilfe und Unterstützung zu holen.
  • Ermöglichen und schaffen Sie ein gutes Gesprächsklima zwischen sich, dem Nachfolger und allen von der Übergabe Betroffenen und bleiben Sie im Gespräch, auch wenn die Nachfolge dann geglückt ist.

Unternehmer-Nachfolge im Mittelstand – mehr als ein formales Vorgehen

Lothar Kuhls, www.controlling-wiki.com, Mai 2010, 3 S. und in Controller-Magazin 6/2005

Unternehmensnachfolgen sind oft nicht nur von finanziellen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten abhängig, sondern in hohem Maße von emotionalen Faktoren. Werden diese nicht ausreichend im Nachfolgeprozess berücksichtigt, kommt es zu Störungen in den Beziehungen bis hin zu tiefen Verletzungen.Es kommt entscheidend darauf an, dies zu verhindern. Dies kann mit praktischen Mitteln gehen wie z.B. einem neuen EDV-Einsatz, für den der Nachfolger die Verantwortung trägt oder mit einem Coaching, das den Partnern hilft, den jeweils Anderen besser zu verstehen.

Widerstände in strategischen Veränderungsprojekten

Uwe Techt, Lothar Kuhls, Dr. Jutta Strake in GPM – Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 40. Ergänzungslieferung, Mai 2010, 32 S. und in Strategische Controlling-Instrumente – Haufe-Verlag, Hrsg. Andreas Klein, 2010

Widerstände in der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie sind nicht nur natürlich, sie sind sogar ausgesprochen hilfreich, um

  • die Strategie zu verbessern,
  • Betroffene in die Strategie einzubeziehen,
  • zunehmende Mitwirkung zu bewirken und,
  • Führungskräfte darin zu unterstützen, an und mit ihren Aufgaben zu wachsen.

Widerstände können offen und verdeckt auftreten. Offene Widerstände können direkt besprochen und für die Entwicklung genutzt werden.

Verdeckte Widerstände sollten nach Möglichkeit aufgedeckt und besprochen werden. Methoden wie Beobachtungsbogen, Feedbackgespräche, Coaching und Konfliktmoderation helfen dabei, verdeckte Widerstände besprechbar zu machen und sie für das Unternehmen und die Entwicklung seiner Führungskräfte zu nutzen.

WEGe-FINDER zur Potenzialentwicklung in mittelständischen Unternehmen

Lothar Kuhls, Ausgabe 2009, 24 S.

Potenziale sind die Basis für die Entwicklung eines Unternehmens. Lothar Kuhls hat den sechs entscheidenden Entwicklungsfeldern für ein Unternehmen – Betriebswirtschaftliche Basis, Geschäftsprozesse, Mitarbeiter, Kundenbeziehungen, Markt, Unternehmer – systematisch 50 Unternehmensziele zugeordnet und mit je drei Zustandsbeschreibungen dem Leser die Möglichkeit gegeben, seine eigene Unternehmenssituation zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale zu erarbeiten.Mit Einsatz von ungefähr einem halben Tag kann jeder UnternehmerIn wesentliche Erkenntnisse für sich und sein Unternehmen systematisch erarbeiten und auf dieser Grundlage an die Umsetzung gehen.

 

Controlling und Ethik – esoterische Gedankenspielerei oder messbarer Wettbewerbsvorteil ?

Dr. Walter Schmidt, Dr. Herwig Friedag, Dr. Anke Handrock, Lothar Kuhls, Rainer Vieregge in Der Controlling-Berater – Haufe-Verlag, Heft 6, 21.11.2008, 24. S.

Controller sind für die Transparenz der Geschäftsdaten verantwortlich und messen und bewerten dafür die wirtschaftlichen Prozesse. Schließt das ethische Prinzipien und moralische Werte ein?Unsere Auseinandersetzung mit dieser Frage führt zu dem Ergebnis: ja, wenn Sie professionell und engagiert mit Werten umgehen und darüber hinaus führt dies zu messbaren Wettbewerbsvorteilen. Wichtig dabei ist, auf die praktische Handhab-barkeit im Alltag zu achten: von den Werten über Verhaltens- und Führungsgrundsätze bis zum Handeln. Und es ist wichtig, sich im Unternehmen darauf einzulassen, die Menschen hinter den Zahlen zu sehen.

Balanced Scorecard-Einführung zur Neuausrichtung des AK Nord III

L.Kuhls, J.Jäger, R.Herrmann in Controller Magazin 5/2007, 6 S.

Die Teilnehmer des o.a. Arbeitskreises des Internationalen Controllervereins wollten aktiv die Struktur der Arbeitskreistreffen überarbeiten mit dem Ziel, diese für alle interessanter zu gestalten. Das Vorhaben wurde mit dem Instrument der Balanced Scorecard entwickelt.Als Ergebnis haben wir ein Strategisches Haus mit Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl, strategischen Themen, Stakeholdern und einem Handlungsrahmen erarbeitet, das seitdem dem Arbeitskreis Orientierung für die Treffen gibt.

Unsere Themen
  • Coaching
    Als neutraler, kritischer und lebenserfahrener Gesprächspartner helfen wir dabei, Ihre ganz persönliche Perspektive zu finden.
  • Mediation
    Wir bringen Konfliktpartner wieder ins Gespräch und sorgen dafür, dass beide gewinnen.
  • Team-Entwicklung
    Ein gutes Team ist kein Zufall. Wir moderieren den Prozess.